于是以所谓因材施教，餐饮管理中某种程度必须这样做到。有所不同类型的员工有有所不同的性格，餐饮管理者必须根据有所不同的员工“区别对待”。

针对有所不同的员工，你告诉怎么管理吗？　　对明星员工　　这类员工不会在业绩上表现出色，很少谋求你的协助，而且常常主动参予很多新项目。一般来说，我们不会指出，管理者更佳不要干预这类明星型的员工，因为他们不足以掌控所负责管理的领域，作为管理者，与他们维持一定距离就好。

　　可事实上，这种作法是欠妥的，管理者应当把更好的辅导时间用在明星员工身上。因为对他们代价，不会给企业带给更大的效益。另外，这些员工必须的反对也不会比你指出的要多。

明星员工尽管看上去很强势，但其面临的艰难和妨碍也不会更加多，所以，他们一般来说是 缺少安全感的。餐饮管理者可以试着从有所不同角度给与他们反对和希望：　　1、常常且衷心地给与表彰　　一般来说情况下，明星员工很更容易就能辨别出有你的赞美是否是有意义的。当要表彰他们时，更佳能探讨在他们自己 珍惜的技能和优势上。

比如，辖下获得了外界接纳，夺得了一位大客户，那么你可以在部门会议上与大家共享此事，或群发邮件让大家知悉。　　2、给合理的权利和理应的掌控　　餐饮管理者要习惯让明星型员工自律行事，给与其充份的充分发挥空间，因为他们不会大大提升自己的标准。

但是随着时间前进，他们可能会将自己引到一个不可持续的业绩展现出维度上。因此，管理者必须对他们的希望展开掌控。

这些明星员工是注目自身的一群人，因此在你必要与他们交流其自身发展时，他们不会更容易拒绝接受。　　3、留意他们和团队的关系　　由于自身特点，大多明星型的员工偏向对同事所持过度审判性态度。

除非管理者具体地追究责任他们的合作和团队责任，否则他们可能会生产人际关系恐慌，影响团队发展。而且管理者在给此类员工建设性对系统时，要针对他们的不道德，而不是他们个人；要详尽、明确地陈述他们的不道德对团队业绩的影响，特别强调他和团体的一致性。

　　对稳定型员工　　这类员工需要胜任所专门从事的工作，但很似乎他会是的组织内的头号选手，可他们能将的组织内一切都团结一致在一起。　　一般企业里，这类员工占有着大份额的劳动力，一些数据统计资料表明，在75%到80%左右。他们不会尽职尽责地将工作作好，而且行事极为高调。

不过即使他们很让管理者安心，但还是必须管理者的一些辅导：　　1、不要强制其转变　　有的管理者指出，应当竭力将这类员工提高至明星员工的水平。虽然这种作法直观上很有吸引力，但却不是更佳的方案，原因有很多： ，你的许多稳定型员工早已看清能力的无限大；第二，他们中一部分早已作出了明智的生活决择，要谋求工作与生活的均衡。　　当然，这其中有一小部分人认同是不具备明星员工创造力的，管理者可以择机发展。然而，作为管理者必需明白的是，这些人带给的更大价值：他们往往坦白刚强，不会获取一些其他人不愿共享出来的洞见；同时不偏向辞职，是整个的组织平稳的最重要力量。

　　2、接纳并给与奖励　　虽然稳定型员工一般会取得与明星员工同等的物质奖励或晋升，但每个人都会渴求获得认同。如果你的员工在处置客户滋扰时，代价了额外的工作投放，那么作为管理者，请求及时并衷心的认同他，而且要以员工讨厌的方式传达，有可能一些员工较为讨厌和管理者面对面，而一些则讨厌公开发表称赞。　　3、多获取发展机会　　稳定型员工有可能不希冀像明星员工那样，构建较慢茁壮和发展，但是他们也会想要早已停滞不前。

作为管理者，要在他们的舒适度区里，为他们多获取一些发展机会。例如，积极开展那些需要协助他们强化优势的培训，决定他们参加其感兴趣的会议和研讨会，让他们为初级员工获取指导，征询他们关于决策方面的观点等。

只不过，这类员工能为公司获取的和贡献的东西有很多，但要为他们修筑一条比较更容易的地下通道。　　对能力佳型员工　　主管往往将他们的大部分时间花费在那些能力佳型员工身上，但这对企业来说，预见是一个亏本项目。

　　当我们提及这类员工时，我们所说的并非是那些正在调整自己适应环境的组织的员工或新入职员工，我们所指的是那些本可以展现出更佳、却展现出佳的员工。他们有可能知道很希望，却总是不得要领。久而久之，他们有可能仍然有激情，渐渐拖慢整个团队，甚至给团队带给消极影响。

　　对于这类员工，企业可以给与其机会，原作公司对其的希望来鼓舞他攻下拖延症，让一切合理化：　　1、制订具体的改良计划　　员工无法在一个真空环境中获得进展。他们的改良，必须管理者的指导、协助和前进。管理者可以为他们制订明确的目标，以及一个具体的起点。

如果他在明确时间内还未能超过完全一致接纳的标准，就协助他们体面地“退场”。这个过程中，管理者要记录下他们的进展或者缺陷的因素，这样，可以防止团队因其工作的原因产生很差影响。

　　2、得出真诚、动态的对系统　　获取关键性对系统可能会很艰难，但是你对这类员工保留意见，对其没任何益处。要让他们了解自己，就必须让他们确切的告诉自己否获得了进展，该如何进展，以及在哪些方面仍然不存在严重不足。　　3、获取一个支持性的环境　　餐厅管理者不有可能将大量的时间都花费在辅导这些员工上，但是企业可以为他们的变革获取一个支持性的环境。

比如，可以依赖现存的培训项目，或者以团队互惠的形式，为这类员工寻找可以彼此共勉的同事。

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